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【5S管理培训】5S现场管理金科玉律第一步:先去现场


  企业管理者的认识、意识决定了5S活动能否成功开展的关键。企业高层管理者对活动的理解和认识不足是首先需要解决的问题。
      管理阶层的职责,包含了工人的聘用及训练,为他们的工作设定标准、设计产品及流程。管理阶层设定现场的作业条件,使得无论发生了什么事,都能反映给管理阶层知道。管理人员必须要能知道现场中第一手的情况,就如这句箴言“先去现场”所示,将它当做例行事务;管理及督导人员应当立即到现场去,站在那里观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后,管理者就能建立起应用惯例,以解决特定问题的自信心。克利斯迪安托·佐加(Kristianto Jahja)曾服务于丰田汽车公司,并且在印尼的亚斯特拉集团合资的公司,担任改善顾问。他回想起第一次被派往日本的丰田工厂,接受训练的情形;第一天,一位指定担任他师傅的督导人员,带他到工厂的一个角落,用粉笔在地上画了个小圆圈,告诉他一整个上午都要待在这个小圈子内,用眼睛注意看看有什么事情发生。于是佐加专注地看了又看。半个钟头、一个钟头过去了,随着时间消逝,他感到烦躁了,因为他仅看到一些例行重复的工作。最后,他气得对自己说:“我的督导是想干什么呢?我是被派来学习一些东西的,但是,他根本没教我任何东西。还是他想显示一下他的权威?这是什么样的训练?”就在他还不至于感到太受挫之前,这位督导人员回来了,带他到会议室去。在会议室里,佐加被要求描述他的观察。他被问到特别的问题,如“你在那儿看到什么?”以及“对于那个流程你有何想法?”佐加无法回答大部分的问题,因而了解到自己的观察,漏失了许多重要的地方。督导人员向佐加耐心地解释他无法回答的问题重点,用图表画在一张纸上,以便将整个流程描述得更清楚、正确。直到此刻,佐加才明白他的师傅对流程有更深入地认识,也了解自己的无知。

  循序渐进地,佐加明白了:现场是所有信息的来源。他的师傅接着告诉他,要成为一个够格的丰田人,就必须喜欢现场,这是每一个丰田员工所必需的信念—现场是公司内最重要的地方。佐加说:“的确,这是我接受过的最好的训练,它帮助我成为一个真正的现场人。而且这种现场思想,终生影响我的工作生涯。即使是现在,每次我看到一个问题,我的心中,立即就大声清楚地吼出:先到现场去看看!”

  这在日本,是一种现场常见的训练方式。大野耐一是以开发丰田生产体系出名的。当大野注意到有哪一位督导人员,没有真实地掌握现场的状况,便带着这位督导到工厂去,画上一个圈圈,要求这位督导站在里面,直到他明白了为止。大野也力促经理人员要去寻访现场。他会说:“每天到现场去,而且去的时候,不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。”

  当大野刚开始在丰田导入及时生产的观念时,遭到来自四面八方的阻力。其中一个最强烈地反对意见,是来自公司内的财务人员,他们只相信书面财务报告,而且经常不愿支持分配资源给与现场有关的改善活动,因为这样做,并不能立即从最底层的生产线获得成果。大野力促会计人员去工厂。他告诉他们,每年要穿破两双鞋子到现场走走,看看存货、效率、质量等如何被改善,而且这些改善对成本的降低是如何地做贡献,这些终将产生较高的利润。

  大野在他的晚年,公开演讲以分享他的经验。据报道,他有一次的演讲起头如此问道:“听众中是否有任何财务人员?”当有些人举起手时,大野告诉他们说:“你们并不是要来了解我将要演讲的内容。纵使你了解了,也将无能为力去推行,因为你们是远离现场而生活的。我知道你们是多么地忙碌。我认为当你们回到办公室时,宁愿把时间耗在办公桌上的工作。”他以开玩笑的方式说完这些话。他明白能获得财务管理人员的支持,对现场改善是极为重要的。

  富士全录公司的总裁—宫原明的职业生涯,是从富士胶卷公司的成本会计开始的。他知道现场才是所有真实资料的来源,宁愿到现场去探查所取得的信息。当他收到财务报表,看到所列的不合格品资料时,便感觉急切地要去现场,观察造成这些不合格品的原因。因为他认为一个会计人员的工作,不是单纯地与数字为伍,而应去了解这些数字产生的过程。由于经常在现场里见到宫原,最后,生产线的督导人员必须在靠近生产线的地方,准备一张桌子供其使用。

  后来他终于调到富士全录公司,并且高升至其他的管理职位,他仍然对现场迷恋。举例来说,当他担任工农业部门的部长时,现场即是指他的业务人员和服务人员,与客户接触的场所。他伴随着服务人员去拜访客户,非仅阅读报表,而使他对客户的需求有更好地了解。

  有一次我旅行到中美洲,拜访了一家八百伴的分公司,这是总部设在香港的一家日本超级市场连锁店的公司,其连锁店遍布全球。我问了总经理,有谁在仓库的角落有办公室,多久去现场一次? (在超级市场,现场系指店面,仓库及结帐台的地方。 )这位经理用非常抱歉的态度回答说:“你知道,我有一位负责现场的助理,所以并没有经常去现场。当我强求他告诉我正确的次数时,他说:“好吧!我每天必须到那儿大约3 0次。”这位经理为每天“仅”到现场30次感到歉意!

  “当我走过现场时,”他告诉我说:“我不仅观看有多少位顾客,商品有否正确地陈列,哪项商品较受好评等,而且也往上看看天花板,往下看看地面是否有任何异常现象。走过现场及看看正前方,是任何一位经理随便都办得到的做法,你知道吗?”有一个地方确定不是现场,那就是经理的办公桌。当一位经理人员依据资料,在他或她的桌上做决策,那么这位经理人员就不是在现场,而此时就必须对原始资料的来源详加质疑。

  举个例子来说明。由于日本是位于活火山活动频繁的区域,有许多温泉渡假区。这些渡假区的主要卖点就是露天浴池,游客可以一面泡在浴池中,一面欣赏远方的河川山脉。最近我在一家大型的温泉大饭店渡了几天假,这儿有室内浴池和室外浴池。多数游客都是先到室内的浴池浸泡后,才走下楼梯到室外的露天浴池浸泡。正常来说,我看到每个浴池约各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上,发现室内的浴池几乎空无一人。当我进入之后才了解,原来是水温太高了。因而导致大家都往露天浴池挤,因为那里的水温刚好很适当。

  明显地,室内浴池出了差错。一位清洁人员带着另外的浴巾进来,想要清洁这个浴池,却没有注意发觉有何不妥之处。当我告诉她这个问题,她马上打了电话,接着水温就回复正常了。

  稍后,我与饭店的总经理讨论这个突发事件。他是我的好朋友,他告诉我说,室内浴池的温度是设定在摄氏2 4 . 5℃,而室外的浴池是设定在摄氏43℃。这位总经理继续解释说“我们有一间监控室,我们的工程人员,随时密切注视着浴池、房间的温度,火警警报系统以及诸如此类的事。不论何时,当他看到仪表有异常时,便需采取处置行动。”说到此,我反驳他说:“不对,注视仪表的人,仅是依赖第二手的信息。在浴池的信息,先由浸入水中的温度计搜集,然后借着机电设计的仪器,转送到监控室驱动温度表上的指针。在此过程中,任何的差错都可能会发生。在那天的那一段时间里,现场的实情是这样的,在室内浴池里并没有什么人在浸泡,如果说清洁人员已训练成较有警觉心的话,她可能会注意到这种状况,把手伸入水中就会感觉到水太烫了。”

  我告诉我的朋友:“你直接从现场得到的信息才是最可靠的。”用你的手去感觉热水的温度,就是最真实的。

  当你在现场时,甚至用不着这些数字资料,因为你所看到的、所感觉到的,就是原始的第一手资料。在现场的人员应当负起质量的责任,因为他们是经常可以接触到实情的人,比坐在监控室的人,才是更佳的质量维护者。

  石川馨博士,日本质量管理的先驱之一,常说:“当你看到资料时,要怀疑它!当你看到测量数据时,要怀疑它!”他知道公司内所搜集的资料,都是为了取悦老板而测量的数据,会因仪器设计的关系而使记录不正确。即使在最佳的情况下,测量的数据也仅是二手资源,经常不能反映出实际的情况。

  许多欧美的管理人员,有选择不去探访现场的倾向。他们也许以不到现场去和不用了解现场为自豪。最近,我听到一家公司的总裁,他从不去探访工厂,我建议他偶尔到工厂看看,他回答说:“我是工程师出身的背景,我知道如何阅读及解释这些资料。所以我可以依据这些资料做出正确的决策,为何还要去工厂呢?”

  另外一家我拜访过的工厂,我得知每当总公司的大人物来访时,厂长就必须耗费数个小时,在会议室内回答那些大人物愚蠢的问题。这些经理人员不去现场了解进行中的事务,而且经常留下了一些不适当、找麻烦的指示。“没有这些会议,我们还可以做得更好呢!”厂长这样告诉我。

  这位厂长对会议的见解,表露出在最高管理阶层与工作现场之间有巨大的鸿沟存在,此情况削弱了公司挑战内部的浪费和外部的竞争能力。管理阶层的此种做法,通常会引来工人对其不尊重的态度。
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