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浅析汽车制造业设备管理流程的再造


  汽车业的暴利时代即将结束,汽车生产能力过剩和扩大出口将成为现实压力。同时,汽车行业发展的外部性日益明显,经营风险逐渐突出。面对激烈的竞争压力,各大汽车企业纷纷进行兼并重组,发展壮大企业实力。先进的设备管理也是汽车制造型企业降低成本,提高产品质量、扩大企业的生产能力,增加效益的最直接,最有效的途径之一。下面就来谈谈汽车制造业设备管理流程的再造

  一、汽车制造企业设备管理流程现状

  设备管理信息化近年来在这些企业得到了一定程度的应用,而且其开发方法和工具也层出不穷,但应用效果却不尽人意。究其主要原因是这些信息系统总是沿用旧的或业已存在的组织机构下运转,缺乏对运营过程和管理组织的研究和分析,使管理信息系统仅仅成为原有人工系统的代替品,结果使计算机信息管理系统没有发挥其应有的功效。

  目前,我们大多数汽车制造企业都采用直线-职能制组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。

  设备管理在这些企业中一般作为一种单独的保证正常生产的后勤工作,由职能机构和人员来管理,他们在设备管理范围内有一定的决定权和对所属下级单位的指挥权。但是他们的下级单位和管理人员各有隶属的直线部门,同时接收直线部门的领导。

  这种典型的直线-职能组织机构为金字塔型,实现的是一种分散维修。这种组织结构的缺点是:

  (1)纵向等级层次多,响应缓慢,容易产生信息的失真。例如设备出现故障,需要修理,其流程如图2。先由车间维修工修理,如果修理不了再由技术员去查找设备相关资料确定是否在包修期,若已过保修期,则根据故障情况和设备使用性能,确定是否需要大修,无论大修还是委外维修都必须经过层层申报审批才能得到执行。这样繁琐的流程,不仅使设备停机时间人为地延长,综合效益低下,甚至会影响正常的生产。

  (2)职能机构重叠,机构臃肿,管理人员比重大,管理费用高。例如某公司的发动机厂,职工人数仅有620人,而装备科就有30人,在其下属的4个车间内,每个车间有维修工8-10人,设备员2-3人。设备管理人员占总职工人数的11.3%。

  (3)横向沟通少,各个分厂之间和车间之间相对独立,互相沟通交流少,而且容易产生本位主义,难以协调一致。同时,信息只存在单个部门之间,分散在各个子系统里面,形成一个个信息孤岛。影响先进维修技术和科学管理方法的交流。

  (4)各分厂有自己独立的备件和工具仓库,库存积压大,造成资金和人员浪费。

  (5)职权下放过大,指挥不灵。公司的设备动力部对各分厂设备缺乏实质性的了解,决策易留于表面。

  二、解决的方案

  近年来,业务流程再造(BusinessProcessReengineering)己经成为个非常流行的管理概念。最早由美国的MichaelHammer和JameChampy提出的,在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心,对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构(Process-OrientedOrganization),从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是:以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

  目前常用的BPR法有全新设计法和系统改造法两种。前者从根本上抛弃旧流程,零起点设计新流程;后者辨析理解现有流程,在现有流程的基础上,系统渐进地创造新流程。因为前者在企业重组实践中的失败率很高,所以目前人们比较倾向后者,主张企业开展BPR活动应结合ERP系统的实施,循序渐进,阶梯式上升。BPR侧重企业业务流程的整体最优化,ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。重新设计现有流程,或进一步完善流程,其目的总是使流程更好、更省、更快。在这里,更好是指进一步提高设备寿命周期费用的最经济。更快地是指尽可能快地提高设备维修保养响应速度,更省是指以更高的效率实现前两项任务和降低企业生产成本。

  针对当前汽车制造企业设备管理组织机构及业务流程的不足,根据BPR的思想,提出了一种新的汽车制造企业设备管理组织模式和业务流程,并针对这种管理模式和新的流程开发一套设备管理软件来协助和推动流程重组的成功实施。

  各个分厂和车间不再从事设备管理工作,其下各级设备管理机构取消。设备统一由原来的设备动力部管理。同时在设备动力部下增设设备监控中心、信息处理决策中心、工具备件仓库、维修保养中心等。各部门分工明确,责任到位,但是又紧密合作。

  三、流程重组后的优点

  (1)职能上:设备管理从原来作为分厂和车间的附属业务上升为具体部门的核心业务,发挥出专业优势,同时减轻分厂和车间的任务,为集中精力于生产创造良好的环境。

  (2)流程上:重新设计现有流程,清除非增值活动,调整核心增值活动,充分应用BPR的基本规律方法,使设备管理流程更好、更省、更快。

  (3)设备管理上:真正的把设备生命周期的作为一个整体统一管理,设备管理由被动管理转为主动管理。

  (4)将BPR和信息化完美结合:信息化巩固了BPR成果,而BPR又为信息化发挥潜能提供了平台。

  (5)组织机构趋于扁平化,缩短信息传递途径,响应速度快,透明度高,信息高度共享。

  (6)仓库统一管理,可以有效的减少库存占用资金,有效的控制库存。

  综上所述,设备管理总的发展趋势是向设备管理的现代化方向发展,这一全局性的发展,对我国汽车制造企业的设备管理提出了更高的目标和要求,同时也带来了机遇与挑战。设备管理流程重组能从根本上改变汽车制造企业的设备管理瓶颈问题,能使企业以精良的武器面对残酷的市场竞争,具有很好的社会经济价值,具有广阔的应用前景。





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