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对“社会闲散效应”的原因分析及对策


        社会闲散效应是指,在团队中,由于组织成员夸大自己的贡献并预期他人会闲散,加以对团队绩效的高估,以及付出与报酬的不公导致个人减少努力、不愿意投入,致使团队效能流失。

  从具体管理实践看,存在“社会闲散效应”的原因主要有以下几个方面:

  (一)工作目标不明确。

  这里的目标有两层含义:团队目标和个人目标。车间的目标就是要完成上级下达的各项生产经营指标和任务,个人的目标即是完成分工业务范围内的工作,在工作中提高自己的技能,得到应得的利益。现实情况是:部分人员对组织目标不甚了解或不愿主动去了解,总认为离自己较远;对目标与自己的关联度和实现目标的预期存在很大的差距,不能把车间目标的实现与个人目标的达成有机结合。表现出对工作的热情忽高忽低,工作效率时好时坏,等待领导安排工作,或工作任务重时有抵触情绪。

  (二)职责不清。

  人员工作分工不太明确、职责不清,而且对履行职责和工作业绩评价的方法和标准不确定,致使个别人总想少花点力气,与他们独自对工作结果负责相比,在团队中工作起来就没有那么使劲;有人偷懒,不愿充分发挥自己的全力,而是把自己的责任悄然分担到了其他成员的身上,造成相互之间扯皮,表面上和和气气,背后指责别人干的少,在关键问题上推卸责任,下级汇报的问题长时间得不到解决;看起来都忙,但工作效率不高。

  (三)未体会到个人在组织中的成就,集体价值观不强。

  认为别人工作上不尽力,却会表现、会说话,就得到领导的肯定,自己塌实工作领导却看不着,感觉自己可有可无,为求心理上的公平,干脆也就减少努力。也可能狭隘的认为个人的努力对团体微不足道,或是成绩很少一部分能归于个人,个人的努力又难以衡量,与团体绩效之间没有明确的关系,故而降低个人努力,或不能全力以赴地努力。在团队工作中体会不到成就感,意识不到自己工作对车间目标实现的价值,体会不到团队的业绩是靠每个成员努力创造的。

  (四)领导表率作用发挥的不好,成员执行力下降。

  企业大多数车间领导是搞技术出身,在技术上他们是“领头羊”,在管理上缺乏职业训练和系统的管理理论支持,相当部分车间领导按照自己作为“自然人”的状态来管理。管理的随意性大,对下属职能人员教练、引导、培育的意识不强,造成职能人员工作目标和方向性不强。

  部分领导个人的管理能力和素质不高,方法简单、死板;又过分注重自己的职位和利益,工作起来瞻前顾后,不能大胆管理;遇到大事,就想推给别人,害怕做决定。未认识到车间工作协作要多于分工负责的特点,混淆业务分工与职责的关系,下属汇报问题,自认为不是自己的业务范围内的就推给别人,使职能人员无所适从,汇报也不是,不汇报也不是。时间长了,上下级之间失去了信任和相互支持,结果就是领导安排工作,下属就可做可不做,甚至可以抵制,找各种理由搪塞。下级汇报的问题逐级往上推,不但削弱了车间管理的权威,失去了下级的信任,而且严重的影响了车间管理的效果。

  三、消除车间管理中“社会闲散效应”的途径

  “社会闲散”不仅使车间的整体管理绩效大打折扣,削弱了团队的战斗力和凝聚力,而且还助长部分人在团队中的依赖心理和惰性,造成管理效率的下降,有时会在工作中产生大的漏洞,造成生产指挥混乱,严重时可能形成人身事故的隐患。针对上述对“社会闲散效应”原因的分析,应采取如下对策。

  明确车间的管理目标和个人的工作目标,建立符合车间生产和管理实际的内部绩效考核机制。每个人都有明确的目标和工作表现考核标准是重要的,基于同样的理由,团队作为一个整体,有明确的团队目标和工作表现考核机制也是很重要的。

  实践和研究都表明,当人们有明确的奋斗目标时,他们的工作就会普遍得到改善。不论是技术员、安全员还是劳资员、核算员,按绩效管理制度的总要求,将车间的整体绩效目标分解到每个职能人员身上,用绩效目标责任书的形式明确下来。同时,依据车间的职责和管理业务、生产流程、工作性质,承担的不同业务和工作之间的关系,制订出严格科学的绩效考评制度,每月评价,奖罚分明,促使每个职能人员按照绩效目标责任书的要求,积极完成自己的工作目标,为车间目标而努力工作。





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